贞观政要

铁鸟

    贞观四年，一天，唐太宗问萧瑀：我跟隋文帝比起来，你认为怎么样？
    萧瑀想了一小会，答：隋文帝勤勉治国，批阅全国的书表奏章，往往从黎明直到日落。隋文帝召集大臣们进宫议事，常常忘记时间，到吃饭的时候还没有完，就命令侍从把饭送上来，边吃边议事。
    唐太宗开怀大笑，说：公，只知其一不知其二。隋文帝总怕大臣对他不忠心，大权小权一人独揽，什么事都由他一个人做主，不肯交给下属去办。他虽很辛苦，事情不一定办得好。大臣们摸透了他这个脾气，都不敢直言，常常是顺着他的心思说话，口惠而实不至。我怎么敢像隋文帝那样？天下地方那么大，四海的人这么多，国事千头万绪，只有请部门去商量办事，遇到大事报告宰相认真考虑，有了妥当的办法，再报告我准奏，然后执行。天下各种事情，都由皇帝一个人来定，那怎么能行呢？如果皇帝一天处理十桩事，其中五桩事处理得尽善尽美，另外五桩处理得不好。一天出五条差错，日积月累，年复一年，谬误积起来，岂不是要毁坏国家吗？把事情交给有才能的人办，自己高瞻远瞩，专事考核官员的功过，于国于己不更好吗？

铁鸟

借力成事。一个真正懂得授权的管理者才是一个真正成功的人。

铁鸟

在当下食品流通体系和品质认证体系诚信集体缺失的情况下，

大小公司都是在同一起跑线上，且，正是所谓小公司超越所谓大公司的好时机。

铁鸟

有一种智慧叫做道德，有一种策略叫做真诚。

铁鸟

    世民说：正主御邪臣，不能致理；正臣事邪主，亦不能致理；唯君臣相遇，有同鱼水，则海内可安也。昔汉高祖，田舍翁耳，提三尺剑定天下，既而规模弘远，庆流子孙者，此盖任得贤臣所致也。朕虽不明，幸诸公数相匡救，冀凭嘉谋，致天下于太平耳。
    王珪说：臣闻木从绳则正，后从谏则圣。故古者圣主，必有诤臣七人，言而不用，则相继以死。陛下开圣虑，纳刍荛，臣处不讳之朝，实愿罄其狂瞽。

铁鸟

唐太宗*管理真言：屈己纳谏，任贤使能，恭俭节用，宽厚爱民。

铁鸟

无权不揽，有事必废。

铁鸟

    管理心理学中，无权不揽所造成的有事必废的现象，被称为：印加效应。
    这一术语来自如下故事。
    历史上，南美洲的印加帝国在经济/政治/生活上都受统治者高度而严格的控制，即使是小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人的分遣队打败。
    为什么会产生印加效应呢？其主要原因是：
    一是专制独裁作风造成的。
    这种领导作风，由一人说了算，工作方法与程序也都由这个人一步步地指示，部下无法得知下一步骤该怎么做，奖惩全凭这个人的好恶来决定，因此，部下根本无自主权可言，也无士气，无凝聚力/战斗力，因此，印加帝国貌似强大，实在是外强中干，不堪一击。
    二是缺乏快速有效的沟通渠道。
    由于印加帝国强大，每一小事又都要请示最高统治者，这样传递信息的渠道就会产生拥挤堵塞，无法及时进行传递沟通。面对这种既窄又长的沟通渠道，战争信息如何能及时而有效地传递呢？显然是不可能的。因此，这也是印加效应产生的重要原因之一。
    三是没有进行能级管理。
    印加帝国当时如此强大，连一点小事都要请示最高统治者，这显然违背了能级管理原则。一竿子到底的管理势必无法管理，效果极差。据专家考察，自古以来，我国常采用“横六纵五”的原则，即幅度不超过六个人或单位，层次不超过五级。如古代的六官/六部，旧中国的中央五院，均在六以内。现代沟通渠道发达，按控制论研究结果表明，控制幅度最大不能超过十二，一般以七为宜。这也符合心理学的7±2原理。印加帝国当时如能注意到这一原则的应用，每一能级做自己职权内的事，那么，就可能不会被打败。
    四是违背民主集中制的决策原则。
    印加帝国之所以被打败，很重要的原因便是一个人或最高统治者说了算。这就缺乏群策群力的决策过程，没有集中群体的智慧，也得不到决策时的有效信息，也没有决策后的反馈意见。这是决策极易失误的因素所在。

铁鸟

骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。

舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%83%BD%E7%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86

铁鸟

    一个聪明的领导人，应该积极授权，借力成事。
    一个真正懂得授权的管理者才是一个真正成功的人。
    列宁：信任固然好，监控更重要。
    授权管理的本质就是监控和督查。
    如果只授权/不监督，后果就是四分五裂；如果不授权/只监督，局面就是一潭死水。

铁鸟

    授权的同时，必须进行有效的指导和控制。
    授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控，失控会抵消授权的积极作用，后果是不堪设想的。所以，既要授权又要避免失控，既要调动部属的积极性和创造精神，又要保持领导者对工作的有效控制，这是授权工作中必须遵守的一条原则。
    《韩非子》有这样一个故事：
    鲁国有个人叫阳虎，他经常说：君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就会敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。
    阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。
    他跑到齐国，齐王对他不感兴趣；他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。
    近臣向赵王劝谏说：听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？
    赵王答：阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他岂能得遂所愿？
    赵王在一定程度上控制着阳虎，终使赵国威震四方/称霸于诸侯。

铁鸟

    唐朝中央最重要的机构有三个：
    中书省，负责对军国大事提出处理意见，替皇帝起草文书；
    门下省，负责审议中书省和有关方面的意见奏案等，如果发现有错误要予以指正；
    尚书省，是执行机关。
    尚书省，置尚书令一名，统领百官。该官位一直空缺，后来被废，其管理职能分别下放给左/右仆射和左/右丞相。
    尚书令下面有左/右仆射各一名，左/右丞相各一名。
    左/右仆射管理国家重大决议（如求贤/平反冤狱等）；
    左/右丞相管理各种杂事（左丞司吏/户/礼三部，右丞司兵/刑/工三部）。
    这四者构成了唐太宗“组织的强治”的中心动力源。
    由于太宗的授意，他们的权力非常大。比如说普通官吏的任用都是由他们直接执行，完全不需要禀报太宗。如果不是非常信任，太宗也不会给予他们如此大的实权。
    除了仆射/丞相，其他的下属大臣处理自己职权范围内的事务，太宗一般也不会强加插手。
    不过，唐太宗的授权并不是没有边界的，他有自己的原则。在不破坏原则的情况下，太宗可以容忍下属恣意行使权限，有时候甚至为了尊重他们的决定而委屈自己。然而，一旦有人犯了原则性错误，致使局势失控，他就会迅速采取补救措施，进行有效的指导和控制。

铁鸟

    海尔集团1993年进行“权力分散化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部。对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。
    这样，海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化/扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。
    实行“权力分散化”以后，各级干部的自主权随之增大。但，少数干部个人主义迅速膨胀，把上级给的权力视为私有，并拒绝组织的监督和管理。他们抬出了“用人不疑/疑人不用”的理论根据，认为集团领导既然放了权，就不必过问用权的事了。
    对此，海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。这三条是1996年8月8日张瑞敏在集团中层干部会上提出的，中心意思是说：干部应接受监控。
    张瑞敏说：信任就可以不监督了吗？充分的授权必须与监督相结合。如果只授权/不监督，后果就是四分五裂；如果不授权/只监督，局面则会是一潭死水。
    机构调整后，海尔明确地提出要确立监督机制，特别强调两点原则：一是各人要自律，必须有非常严的自我约束；二是仅自正还不够，还要有控制体系。
    管理学里有一个墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。没有监督的放权是很危险的。

铁鸟

    有效授权，建立在信任的基础上才能有效，但仅有信任是不够的。
    列宁：信任固然好，监控更重要。
    授权管理的本质就是监控和督查。
    很多领导者容易犯“不愿授权，或授权后故作大方/放松监督”的毛病。
    适当的授权，和授权后的适当监督，都是非常有必要的。
    一位不懂授权的领导者，不是一位合格的领导者；一个授权后不再监督的领导者，是一名不负责任的领导者。作为领导者来说，凡事不必亲历亲为，给下属独立操作的机会，是首要的；而授权并不意味着放任下属随意枉为，监督过程要贯穿始终。
    领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。
    控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。

铁鸟

卓有成效的领导，不仅是一个授权的高手，更是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义。