前北大副校长：不想女儿被玩弄.....就别在国内读博士.........

铁鸟

    一位前北大副校长日前在参加一个招待会时向老友的一番表白无意中被坐在旁边的媒体工作人员用录音笔录下，在京城部分媒体从业人员中流传。
    这位北大副校长虽然有些口音，但对话异常清楚。
    这位北大副校长的老友是在饭局中咨询坐在身边的副校长有关他女儿想在北大读博的事，这位副校长立即表示了反对。在讨论了北京的学术水平却仍然无法说服要把女儿送进北京大学读博的老友后，这位副校长突然激动起来，提高声音说，我不是不想帮你的忙，你如果不想自己的女儿被你这样年纪的老头玩弄，就不要让她在国内读博士，送到国外去吧。
    这位前副校长说，就他从周围教授那里得到的消息，目前中国的博导，除了所有的著作都是男研究人生们效劳完成的，基本上都会在适当的时候找一两个女博士生，而这些女博士生要想最后戴上博士帽，一定会把自己的身体献给博导们。他说，据他们北大教授圈内的统计，全国高校中高达70%以上的女博士被新中国的博导们传授“知识”的同时，也顺带被奸淫受精。
    这位副校长说，贪官污吏们可以玩弄女公务员，玩弄民女，知识分子们也不甘示弱，就地取材，开始玩弄有知识的女性。他说，一般的女大学生有风险，弄完之后很可能要帮他们弄研究生指标，帮她们擦屁股，但博士生就安全了，让你读几年就几年，这几年就可以随时泻欲，慢慢把玩。他甚至推断，很多女博士生读书期间无法结婚，部分原因也是被博导们专包的原因。
    这位副校长说，他不希望自己的亲朋好友的女儿去读博士，即便有过硬的关系，那些博导们也不会放过身边的肥肉。他说，如果有条件，把女儿送到国外去读博。

吴稼祥

    10月20日，轰动一时的中国政法大学学生付成励杀害老师程春明案一审宣判，北京市第一中级法院认定付成励有自首情节，以故意杀人罪判处付成励死刑，缓期二年执行，剥夺政治权利终身。
    从去年10月28日案发到一审判决，过了将近一年时间。现在对于这样的判决结果怎样来看待呢？
    作为这起案件的主诉检察官、北京市检察院第一分院公诉一处副处长徐达，与付成励有过几次直接接触。徐达说：他给我的印象是很自信，自以为对社会很了解。付成励看问题态度比较鲜明，有着自己的看法，但事实上他看问题过于简单，很偏激，对社会并不是真的很了解。比如对师生恋的问题，别人告诉他这只是个别现象，但他坚持认为是“潜规则”。付成励对感情看得很神圣，其女友告诉他曾与程春明发生过性关系，他便认为程春明对女友造成了伤害，程春明要为之付出代价。
    付成励在教室里当众用菜刀杀死程春明，为什么法院不判处死刑立即执行呢？
    徐达认为，我国实行宽严相济的刑事司法政策，对死刑控制越来越严格，要少杀慎杀，对可杀可不杀的，不会判处死刑立即执行，应该给他一个改过自新的机会。只有对罪大恶极不杀不足以平民愤的罪犯，才判处死刑立即执行。
    付成励杀人后自己打电话报警，而且他既往表现良好。中国政法大学政治与公共管理学院出具的《关于付成励在校期间的表现》证明，付成励从入学到2008年10月28日之前，无任何违反校纪校规的记录，未受到过任何处分。付成励实习过的某报社出具材料证明，付成励在实习期间表现良好。付成励不是那种罪大恶极不杀不足以平民愤的罪犯，他是可以改造好的。所以说，法院判处死刑，缓期二年执行是适当的。

铁鸟

    前言：文写于三年前，事发生在六年前。如今人事已远。“某著名学府”乃北大。一叶知秋。以此旧文纪念一段光阴。
    我是京城一家房地产公司的总经理，主要负责销售。公司最近开发了200多栋写字楼，然后推出一个总部概念，试图鼓动跨国公司和国内大型企业都来买一栋做总部。说实话，每栋2000多万的高价，卖得并不太好。我的老板急呀，他能不急吗，60多个亿啊，全是空手套来的，每天背上的债务压着，睡觉都要睁只眼睛。
    我也急，房子卖不出，我第一个会被炒了鱿鱼。我也有自己的一家小广告公司，但经营了十几年，始终处在生与死的边缘，每个月那几十个员工的工资还指着我这边的薪水填补，我真不希望它倒闭啊，十几年了，它就像是我的孩子，也是我全部的精神支撑。
    房子卖得好不好，跟包装和宣传有很大关系。我动了全身解数，把策划和公关本领全盘施展出来。硬广告做了，电视媒体我把广告放在央视二套的黄金时段，户外媒体我选择在三环和四环路立起了高高的广告牌。软广告也不能少，我四处为我的老板寻找各种出席会议活动论坛的机会，这样的活动花费少，广告效应却很好，用行业术语说是性价比很高。
    这不，前不久，我硬把我的老板塞进了某著名学府的论坛。
    那天上午，当老板通知我，他想参加那所大学某学院每年一届的论坛时，我有些发蒙，因为该论坛第二天就要举行了。略一思索，我决定先找该学院的院长助理谈谈。替人做事就是这样，老板让你干的，前面即使是刀山火海你也得上。
    颇费了些周折才找到那个年轻的院长助理。听我说明来意，他一口回绝，说演讲嘉宾早就定好。我问都有什么人，他找来论坛的安排表，我一看，乖乖，都是重量级的人物！发言时间排第一位的是刘永好，后几位是牛根生袁岳等人。我太清楚我老板的底细了，相比那几位，他是虚的，他肚子里那些货，捞出来晒干就没剩什么。他挣的第一桶金，还是我起的作用，却也不过一百万。谁知，他在英国转了一圈回到国内，就多了一个英国太太，多了一顶英籍华侨的帽子，还攀上了另一个高枝，于是就有了与某开发区合作的机会，得到了政府支持，资金也就源源不断地来了。要说这空手套白狼的招数，当年牟其中就用得很高明，可最后不还是栽了？
    悻悻地退出院长助理的房间，左思右想，我心里有了一个大胆的的念头：用钱。
    我早了解到，该论坛并不以收费为目的，邀请来演讲的嘉宾还要给些象征性的报酬。于是我给老板打去电话征求意见，老板想了想同意我的方案，给了我五万元的额度。
    我这次是直闯助理的办公室。装没看见他的不悦，我告诉他，如果能把我的老板插进去，公司愿意赞助论坛两万元。是的，我说的是两万元。我必须试试，如果两万元就能搞定，何苦多花钱？助理显然愣了愣，沉吟了一下，示意我等他，就出去了，好一会他回来，脸上挂了些笑，说，可以考虑，不过，只能排最后一位发言。
    在承诺演讲当日交付支票后，我高兴地回去复命。谁知，老板迎头给我浇了盆冷水，他竟然不满意排名，要求把发言名次排前。
    不得已，我三顾助理先生的“茅庐”。这次见面，我们俨然成了朋友，他为我倒水，客气地请我入座。我把再次的来意说明，然后马上把五万元的筹码抛了出去。这钱不能省了。他也再次出去，回来同样带给我好消息：我的老板被排在了第二位。我知足了。
    我的老板也知足了。五万元，对他是九牛一毛，但是，他却用区区五万元，让一个神圣而权威的讲台为他低了头。
    第二天，论坛如期举行。讲台下济济一堂坐着的是这所高校的师生和媒体记者。刘永好的演讲很精彩，博来掌声如雷。轮到老板。他拿着讲稿，有些磕巴地开始对着念。台下一开始是鸦雀无声，接着，就有人交头接耳，对着他指指点点，渐渐，嘈杂之声愈起，不绝于耳。我注意到，老板好几次被迫停顿下来。
    我在台下面红耳赤，心底发虚，不忍目睹，赶紧脚底抹油溜出了会场。踏入院长助理的办公室，我把一张五万元的支票重重地压在了他的桌上。

铁鸟

    对利益相关者---顾客/供应商/员工/投资者/环境，以及社区和政府，企业应该如何处理与之的关系？这种关系中，Area of Strength具有活力的区域该如何变得更大？Area of Concern令人担忧的区域该如何被减小甚至被消灭？
    二十四小时轮班/多品种多批次批量生产/快速转换（产品生命周期较短），当初正是凭借人海战术，全球代工大王富士康击败了众多的日美等国的行业竞争对手。
    今年上半年接连发生的多起富士康员工坠楼事件，在引起社会对富士康“半军事化”管理方式广泛关注的同时，也为企业老板们敲响了警钟。
    事实上，在珠三角的企业中，由于竞争日益激烈，像富士康这样的代工企业为了生存和发展，在“多挣钱/快挣钱”的理念下，采用整套极其严格的“制度管理”用各种条条框框的制度，或者命令式的军事化，对企业进行“约束式/强制式”的管理，给员工造成巨大的工作和心理压力。
    在这种“泰罗制”的“唯效率”的管理方法下，劳动者如同流水线上的螺丝钉，机械/重复地铆在一处，丝毫地享受不到生命的尊严/自由/快乐。无法预见未来的群体氛围，足以让自杀成为脆弱个体的解脱方式。
    管理发展到二十一世纪的今天，劳动者经历了由最初被视为机械人/经济人，到社会人/自我实现人/复杂人等各个层次。而像富士康这种低端生产领域中的低级管理理念，使得劳动者在劳动过程当中失去了人文关怀，失去了人与人之间的情感联系。
    不单单是富士康，所有企业都应该从连续坠楼事件中吸取教训，重视新生代员工的思想情绪和心理需求，尊重员工/爱护员工，建立适应新时期要求/体现人文关怀的管理体制。

铁鸟

    泰罗在二十世纪初创建了科学管理理论体系，该体系被称为“泰罗制”，主要内容包括：
    01. 管理的根本目的在于提高效率。
    02. 制定工作定额。
    03. 选择最好的工人。
    04. 实施标准化管理。
    05. 实施刺激性的付酬制度。
    06. 强调雇主与工人合作的“精神革命”。
    07. 主张计划职能与执行职能分开。
    08. 实行职能工长制。
    09. 管理控制上实行例外原则。
    八个方面概括：
    01. 科学管理的中心问题是提高效率。
    泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”就必须进行工时和动作研究。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作/每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理。
    02. 为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。
    所谓第一流的工人，泰罗认为：每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人。
    在制定工作定额时，泰罗是以“第一流的工人在不损害其健康的情况下维护较长年限的速度”为标准的。这种速度不是以突击活动或持续紧张为基础，而是以工人能长期维持正常速度为基础。泰罗认为，健全的人事管理的基本原则是：使工人的能力同工作相配合，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作。
    03. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具/机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。
    泰罗认为，必须用科学的方法对工人的操作方法/工具/劳动和休息时间的搭配，机器的安排和作业环境的布置等进行分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，形成一种最好的方法，他把这叫做是管理当局的首要职责。
    04. 实行刺激性的计件工资报酬制度。
    为了鼓励工人努力工作/完成定额，泰罗提出了这一原则。这种计件工资制度包含三点内容：①通过工时研究和分析，制定出一个有科学依据的定额或标准；②采用一种叫做“差别计件制”的刺激性付酬制度，即计件工资率按完成定额的程度而浮动，例如，如果工人只完成定额的80%就按80%工资率付酬；如果超过了定额的120%则按120%工资率付酬；③工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰罗认为这样做，既能克服消极怠工的现象，更重要的是能调动工人的积极性，从而促使工人大大提高劳动生产率。
    05. 工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。
    在前面介绍的铁锹试验中，每个工人每天的平均搬运量从16吨提高到59吨；工人每日的工资从1.15美元提高到1.88美元。而每吨的搬运费从7.5美分降到3.3美分，对雇主来说，关心的是成本的降低；而对工人来说，关心的则是工资的提高，所以泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，协调与合作的基础。
    06. 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。
    所谓经验工作法是指每个工人用什么方法操作/使用什么範具等，都由他根据衷己的或师傅等人的经验来决定。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准洴的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”进行有效的控制等工作。至于现场的工人，则从事执行的职能，即按照计划部门制定的操作方法和指示，使用规定的标准工具，从事实际的操作，不得自行改变。
    07. 实行“职能工长制”。
    泰罗主张实行“职能管理”，即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰罗认为这种“职能工长制”有三个优点：①对管理者的培训所花费的时间较少；②管理者的职责明确，因而可以提高效率；③由于作业计划已由计划部门拟定，工具与操作方法也已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此非熟练技术的工人也可以从事较复杂的工作，从而降低整个企业的生产费用。后来的事实表明，一个工人同时接受几个职能工长的多头领导，容易引起混乱。所以“职能工长制”没有得到推广。但泰罗的这种职能管理思想为以后职能部门的建立和管理的专业化提供了参考。
    08. 在组织机构的管理控制上实行例外原则。
    泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例行的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。
    由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。
    泰罗泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率。他在《科学管理》中说“科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动的产量”。而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。
    泰罗科学管理的特点是从每一个工人抓起，从每一件工具/每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置/最合理的劳动定额/标准化的操作方法/最适合的劳动工具。
    例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中，就具体规定了工人所铲物资的轻重不同，所用的铲子大小也应该不同。为此，他专门设立了一个工具室，存有十种不同的铲子，供工人们在完成不同作业时使用。
    泰罗的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度， 有人形容，在实行泰罗制的工厂里，找不出一个多余的工人，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。
    泰罗制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度，但是当时却遭到来自各方面的非议，工会和社会工作者说泰罗制把工人变成了奴隶，让资本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠经验不学无术的管理人员则抱怨科学管理取代了他们的作用，让他们面临失业。尽管有这样那样的不同意见，但是泰罗制还是以不可遏制的势头在全世界推广开来。
    在泰罗以后，科学管理理论得到不断补充和完善，但是泰罗制的局限性也逐渐显现出来：泰罗理论的前提是把作为管理对象的“人”看作是“经济人”---利益驱动是该学派用以提高效率的主要法宝。科学管理学派研究的重点是管理的科学性/严密性/纪律性，很少去考虑人的因素。

铁鸟

现代管理科学的起点
　　现代管理学泰罗的科学管理思想形成于19世纪末20世纪初，其根本内容在于如何提高企业生产效率。当时，美国资本主义经济发展很快，企业规模迅速扩大，但由于生产混乱，劳资关系紧张，工人“磨洋工”现象大量存在，导致企业生产效率低下。泰罗认为，企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理的日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性，实行管理的例外原则。1898到1901年期间泰罗在伯利恒钢铁公司将他的理论进行试验，并且大获成功。这引起了无数渴求科学知识的其他企业的向往，很多企业邀请他前去讲学和指导，其中包括大名鼎鼎的美国陆军军械部、布鲁克林海军造船厂等。在这些工厂中，泰罗的科学管理理论同样取得了成功，这导致了泰罗的后半生几乎就是专门以宣传科学管理为职业，也导致了世界第一个职业管理咨询师的产生。在泰罗及一大批同样杰出的追随者，如甘特、吉尔布雷斯等的推广下，科学管理运动兴盛一时。由于科学管理以提高企业生产效率为宗旨，以泰罗为首的工程师也因此被称为效率工程师。由于科学管理运动，1906年泰罗本人担任了声誉很高的美国机械工程师协会主席。从 1909年起，泰罗每年冬天都被邀请到哈佛大学讲课。可以说，上个世纪初期美国的大规模生产运动就是以泰罗的科学管理思想为指导的，福特的流水线生产方式就是其中的典型。在东方，新生的社会主义国家急切希望提高生产
   [科学管理]

科学管理
效率以和资本主义世界进行竞争。泰罗科学管理的神奇功效极大地鼓舞了列宁，他对泰罗制极为推崇。他说，泰罗制是资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就。
　　至今，泰罗提出的科学管理理论依然被认为是现代管理科学发展的起点。正如著名管理学家厄威克所说：目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至少有许多可以追溯到泰罗及其追随者半个世纪以前提出的思想。德鲁克也在其经典著作《管理的实践》和《后资本主义社会》中说，泰罗是人类历史上第一个开始对工作进行研究的人。在这之前，人们只有关于人的知识、关于工具的知识，但是对工作本身毫无了解。正由于泰罗对工作的科学研究，才使得工人的生产效率能够成倍提高，才导致了现代管理学的产生。
简化导致误解
　　与大多数伟大的管理思想一样，泰罗的科学管理思想在获得荣誉的同时，也引起了世人极大的误解。在这一点上，泰罗尤其严重。早在1911年，工会就开始有组织地对泰罗制发动全面的斗争。工会认为，泰罗制是现代的奴隶制度，是资本家用来剥削工人的新方法，影响了工人的健康和工资，增加了工人的工作强度。由于工会的罢工，美国国会众议院组成了特别调查委员会进行调查，泰罗被迫在4天的时间内出庭作证12个小时。证词中充满了工人对泰罗的尖锐提问和敌视。在学术界，泰罗制也一直被视为人际关系学派的反面典型进行批判。人们批判泰罗有关经济人的假设，批判泰罗制造成了工人和管理层对立，批判泰罗制造计划和执行职能的分离。在今天，泰罗更多地是作为一种反面理论而存在的，没有人认识到他的贡献和价值。然而，我们都是站在巨人的肩膀上成长的，泰罗的科学管理思想不仅在当时历史条件下具有伟大的进步意义，在如今同样也闪烁着思想的光芒。只不过我们很多人并没有真正了解他的思想而已。
　　一个伟大的理论只有通过简化才能够被大众所接受，但简化同样造成了大众对理论的误解。如今，人们认识到的科学管理只是工作时间研究、差别计件工资制、职能工长制等工具和方法。
　　(1)通过“动作研究”，制定“合理的日工作量”，这就是所谓工作定额原理；
　　(2)挑选和培训出第一流的工人；
　　(3)使工人的操作、工具、环境等标准化，即标准化原理；
　　(4)实行计件工资制；
　　(5)把计划职能和执行职能分开，前者由管理部门来承担；
　　(6)实行职能工长制；
　　(7)管理人员只保留对例外事项的决策权和监督权，这就是所谓的例外原则。
　　科学管理确实是由这些工具构成的，但科学管理究竟是什么呢？泰罗说：“科学管理是过去就存在的各种要素的集成，即把原来的知识收集起来，加以分析、组合并归类成规律和规则，从而形成一门科学。通过科学管理，工人和管理者之间彼此和睦相处，在对待各自职能方面，精神面貌上有了彻底改变，两者之间的职责有了新的分工，其亲密无间、友善协作的程度在过去的管理制度下是无法达到的。” （《科学管理原理》，机械工业出版社，2007年，107～108页）
　　泰罗在国会上作证时的讲话进一步阐明了什么不是科学管理，什么是科学管理。
　　“科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人工资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说：‘这就是你们的制度，照着办吧’；不是分工工长制或职能工长制；不是在谈到科学管理时一般人所想到的任何方法，一般人在听到‘科学管理’这个词时就会想到一种或几种上面所谈到的方法，但是科学管理不是其中的任何一种方法……那么，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业中工作的工人进行一场全面心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一种全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人——工厂、监工、企业所
   [人际关系]

人际关系
有人、董事会——同样进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和所有日常问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面的心理革命，科学管理就不能存在。”（转引自[美]丹尼尔 A.雷恩《管理思想的演变》169页，中国社会科学出版社，2000年版）
　　在过去，有效完成工作的知识只是以师傅传给徒弟的形式存在，没有人对如何更有效完成工作进行分析，没有人真正对工人的生产效率负责，没有真正意义上的管理者。正是由于科学管理通过工作分析与工作执行的分离，才能够以科学的知识代替过去的经验，工人和管理者之间的利益协调代替分歧，最大的产出代替有限制的产出，才能够产生现代意义上的管理。从这个意义上来讲，管理职能、管理阶层的产生就是从泰罗的科学管理开始的。科学管理的伟大意义也真是如此。
　　在今天，当我们再读泰罗的《科学管理原理》这本著作时，一方面需要管理学理论工作者和研究者认真阅读原著，把握原著的思想，不要囫囵吞枣，人云亦云；另外一个方面，历史往往不断重复过去。在如今的中国，科学管理的思想同样具有很高的实践价值。当我们企业在强调细节管理、有效执行的时候，实际上也就是在强调对工作的分析和研究。当我们在强调劳资合作的时候，我们也就是强调用科学的方法研究工作，将蛋糕做大，从而双方都能够获益。最原始的思想往往也是最充满智慧、单纯和核心的思想。

铁鸟

　费雷德里克·泰罗提出的科学管理理论，使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，它适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的，直到今天，科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。笔者认为，泰罗之所以能够让“无条理”的事物变得条理明晰并成为一个体系，所借助的就是两个理念：效率与标准，亦即利益与理性。
效率与利益
　　第二次技术革命后，生产的效率大大提高，然而这种提高，并没有达到人们所满意的程度。当时，美国经过南北战争以后，资本主义经济得到了较快的发展。到1900年，美国人口已达7600万，其中职工达2700万，许多工厂发展成为生产多种产品的大企业。可是，由于企业管理落后，美国经济发展的速度远远落后于当时的科学技术成就和经济条件所提供的可能性。许多工厂的产量远低于其定额生产能力，能达到60％的都很少。工人的生产率和工资都比较低，而每周的劳动时间则在60小时以上。
　　技术的快速发展带来利益的强大诱惑，促使人们尽快提高企业的效率，以获得更多的利益。泰罗认为，提高劳动生产率是整个科学管理的根本目的。他说：“人的生产率的巨大增长这一事实，标志着文明国家和不文明国家的比例，标志着我们在一两百年内的巨大进步。正是由于生产率的增长，使得今日的劳动人民(尽管有人谈论着他的悲惨处境和可怕遭遇)生活得几乎同250年以前的国王一样地好。
　　我们现在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。这是什么原因呢?这是由于劳动生产率的增长。我在这个问题上讲了这么多，因为科学管理的根本就在于此，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。”
　　科学管理追求效率的这一目标，与技术革命为利益的目标达成了一致。科学管理与技术革命开始携起手来，互相配合，共同促进生产的进步。在这个过程中的关键是，如果想让二者的目标得以落实，必须让从事劳动的人认同并追求效率与利益，只有劳动者的劳动才能使这一目标成为现实。
　　把追求利益的目标内化于工人心中并不十分的困难，然而让工人把利益与效率联系起来，则需要一种机制，因为利益与效率本身没有必然联系。在科学管理产生之前，工人们认为他们要想达到更好的生活水准，要靠斗争、罢工，而不是提高产量。科学管理理论中刺激性工资制度的核心魅力在于把利益与效率联系起来，从而让工人把积极性用在生产上。
　　1895年泰罗提出了刺激性工资制度。这一制度包含两点内容：采用“差别计件制”的刺激性付酬制度。这种付酬制度按照工人是否完成其定额而采取不同的工资率。如果工人达到或超过了定额，就按 “高”工资率付酬。而且，不仅是超额部分按“高”工资率付酬，定额部分也按“高”工资率付酬。于是，建立起高效率与高工资(高利益)、低效率与低工资(低利益)之间的联系。不过这种联系没有落实在量上，没有精确化，无法操作与落实。这样就产生了通过计时研究与分析，制定出一个作业的定额或标准。这项工作由企业管理当局来做。由定额制定部门把作业分解为各项要素，为每一要素制定出定额。这样，就把定额的制定从估计与经验为依据，改变为以科学为依据。第二点最终把每一程度的效率与每一程度的利益之间的关系确定下来，并得到了工人的认可。这样，就把对利益追求的决定权还到工人手中，由工人自己决定自己去追求多大的利益。利益与生产成为正比例增长，进入一种良性的循环，利益与效率进入良性的互动。
标准与理性
　　技术革命带来的机器大工业的一个重要特征就是分工更为细密。与分工相对应，必须有协作的发展，才能最终完成生产过程。在协作中一个重要的问题就是标准，没有标准，协作将难以进行。标准的落实，并不是一蹴而就的，比如在材料的标准化上，在机器大工业建立之初就改进材料的管理，当时主要集中于防止偷盗，并没有提出材料的标准化问题，因而产品的质量也不一致。直到1800年以后詹姆士、小瓦特才正式提出了产品的标准化。
　　隐藏在标准背后的精神实质，便是理性。近代技术不同于这之前的技艺，也在于其背后的理性。技术革命前的技艺与数学没有必然的联系。在技艺的修炼中有许多无法言传的信息，不能用精确的公式或语言表达出来，而技术则不同，是可以传播的。技艺的修炼对于工匠而言需全身心的投入，在技艺的修炼中还溶人了对整个世界的感悟和体验，而他们所生产的技术产品毋宁说是附产品，他们的工艺活动成了他们的存在方式，在制作过程中，他们领悟到存在的意义和自由的真谛。因此，古代的许多工匠、艺人，其所操持的手艺并非单单的为养家糊口，而成为性命所系和生命意义的徽章。
　　然而，在技术中这一切丰富的内容通通被剥离，技术纯粹化、理性化，成为外在于工人的生活的部分，成为他们生存的手段。在工作与生活中没有任何的类似，工作完全是理性的过程。正是由于技术所隐藏的这种理性，要求生产的组织也与之相应的充满理性，表现出来便是管理的标准化。
　　为了实现这一目标，泰罗作了两项工作：
　　第一，为作业挑选“第一流的工人”。所谓“第一流的工人”，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些作业，他成为第一流的工人，除了那些完全能做这些作业而不愿做的人。”由此可见，第一流的工人是有工作积极性的，尤其是掌握了工作的标准方法的人。因此企业要经常对工人进行培训，以使之掌握这些标准。让标准的概念深入工人的内心，落实在工作上。泰罗在《科学管理原理》一书中曾指出，对那些尚未掌握科学的工作方法的非第一流的工人，“在老的组织中，工厂会对他说‘你不行，走开吧，我没有时间多同你讲，你不可能挣得比60%更多的工资，离开这里，走开’！这样做虽然不客气，但工厂的确没有时间闲谈。在新的组织中情况怎样呢?⋯ ⋯在新制度下，如果有一个工人没有干好，要是假定首先是我们管理人员的过错，可能是我们没有正确地教会这个人，没有给他做出榜样，没有花费足够的时间教他怎样干他的工作。”由此可见，为完成任务也需要挑选 “第一流管理者”。
　　第二、标准的作业条件。包括：工人的标准化的操纵方法；标准化的工具、机器和材料；作业环境标准化。
　　以前，工人的操作方法和使用的工具往往是根据自己的或师傅的经验来确定的。工人劳动和休息的时间，以及机器设备等也是由管理人员根据自己的判断或者是过去的记录来确定的。缺乏科学的依据。泰罗认为必须用科学的方法对工人的操作方法，使用的工具、劳动和休息时间的搭配，以至机器的安排和作业环境的布置等进行全面的分析，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，从而形成一种标准的作业条件。他认为这是企业管理当局的首要职责。

铁鸟

流水作业线
　　福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。
   [后福特制研究]

后福特制研究
亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。
　　老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。
　　1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。
　　由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。
　　扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。
　　泰罗为降低成本创立了路径，每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。 1908年，福特生产了6000辆T型车，每辆售价850美元；到了1916年，他卖出6万辆，每辆售价为360美元；在T型车销售的最后一年中，第 1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具特色而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，我就可以新增1000个购买者”。
分工协作
　　在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把计划（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，计划（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便有效的进行控制。
　　与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“计划与执行分离”。老福特认为：“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”这种思路，同泰罗毫无区别。在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。
　　在泰罗眼中，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是先进管理思想实施的基础，更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范，企业具体工作才会依章行事，主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外事件的处理上，工人的行动才能有章可循。否则，势必造成管理的随意和生产的混乱。
　　与泰罗类似，福特制的运行主要建立在三个原则的基础上：首先，脑力劳动和体力劳动分工绝对明确：设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作；其次，利用泰罗制，将流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作；第三，寻找最佳的生产模式，无论在设计、生产、管理上都需要寻找最佳的模式，达到提高效率和节省成本的目的。
　　1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部安装了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话，那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。
人性化管理
　　泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者。
   [亨利·福特]

亨利·福特
泰罗特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰罗制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。
　　同样，亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，同时也是对员工的行为进行调查监视，福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有 30名调查员，专门负责到员工的家访工作，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀为150人，先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。
利润共享原则
　　后福特制研究泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰罗表明：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上 “中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础，在以体力劳动为主的那个时代，泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。
　　同样的，亨利·福特也极为关注提高工人的工资，福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。”同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。1914～1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914 年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的色彩比慈善家浓厚，尽管老福特比工人赚得更多，但不能不承认，福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。
　　在5美元工作制实施后不久，福特就清醒地看到，日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。从1914～1918年底为止的4年间，根据当时美国劳工部的统计，在被调查的美国19座城市中，底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起，他开始建立消费合作社这一福利组织，向工人低价销售一些生活用品。刚开始时，只是一些杂货和日用品，到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等一二十种商品。例如，面包是用公司的农场所生产的小麦制作的；牛奶也来自公司的农场；为了确保公司的能源供应，福特还收购了一些煤矿，负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品，价钱比市面上便宜25%左右，采用现金交易，据统计，一年的营业额在1000万美元以上。
　　在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如对于那些生病或年老的工人，福特就不愿意采用发放救济金或养老金的形式，而是采用自己独特的方式来帮这些不幸的家庭。按照福特公司的规定，每当工人生病，工人的妻子儿女有到福特工厂工作的优先权，而且照样给他们规定的工资。福特认为那些年老退休的工人应该由他的家庭或家族负担，工厂不应该支付养老金，还是和对待那些生病工人的家庭一样，给赡养退休老人的家庭或家族成员以在福特工厂工作的优先权。“只有工作才能得到他应有的报酬。”
　　亨利·福特改变了社会，而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。如果说泰罗是侧重于从理论上研究管理问题，那么福特制就是身体力行实践了泰罗的管理思想。在制造业的飞速发展中，泰罗制和福特制珠联璧合，对世界产生了巨大的影响。
　　有趣的是，泰罗作为思想家，具有完美主义的倾向，而福特作为实践家，具有专制主义的倾向。在管理方面，泰罗是虔诚的新教徒，而福特则是无神论者。泰罗反对工会，而股东反对福特。由于福特的利润共享，股东普遍认为福特损害了他们的利益，工人则认为福特是他们的朋友，能够为他们谋取最大福利。于是，福特公司拟议中的工会，被工人自发取消了，后来在福特的劝说下才重新成立。老福特在政治上主张排犹，支持法西斯，在公司管理中实行高度独裁。这一点，同泰罗推广科学管理时的循循善诱相映成趣。在一定意义上，对完美理想的追求，同实践中的极权操作，似乎是孪生兄弟。从泰罗到福特，我们似乎能看到一种若隐若现的逻辑线条。

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　　有不少著作都有意无意地把泰罗制和人际关系学派对立起来，这里面存在着误解、曲解和夸张。这两个学派之间确有不同的地方，但也不乏共同的地方。有的管理学家曾经敏锐的指出，泰罗和梅奥二人，在企业的伦理取向上具有一致性。二者与其说是互斥的，不如说是互补的。
　　人际关系对人的因素的关心在不断增长，是在科学管理的伦理和目标范畴内开始的。那个时期，人成为组织中最重要的资产，科学管理的基本逻辑是：关心员工福利，能够提高工作效率。因而，一批推行科学管理的专家在管理实践中与早期行为科学的研究者走到了一起。科学管理要求管理部门为员工选择合适的工作，充分挖掘员工的潜能，把他们安排在适当的岗位上，帮助他们不断提高工作能力，并设法激励他们发挥其最大的力量。这些都与早期行为科学的研究主题和研究目标相一致。
　　与泰罗在科学管理中的做法相似，人际关系学派的大师们也借助了科学方法来研究组织行为，专注于对组织内的人际行为进行可观察的研究。尤其是发源于实验心理学的工业心理学，与科学管理在指导思想和技术方法上都具有高度的吻合性。二者都把重点放在了个人身上，都强调效率，都主张应用科学的方法来得到社会效益。二者的结合，诞生出了一批著名的研究者和实践者，在这方面取得了出色成就的有克拉克、巴布科克和霍普夫等人。
　　华莱士·克拉克（W. Clark，1880～1948）华莱士·克拉克同泰罗制有着密切关系。他1902年毕业于辛辛那提大学，后来担任雷明顿打字机公司的总经理秘书。他曾多年在甘特的管理咨询公司服务，深得甘特思想的精髓。1928年以后，他开设了自己的咨询公司，提供的管理服务范围涉及波兰、法国、英国等12个国家。一般人都知道他在推广甘特图表上有着非凡的业绩，但更为重要的是，克拉克把甘特思想中对人的重视也充分发扬光大，以至于后来的研究者都把他列入早期行为科学家的队伍之中。他除获得过波兰的嘉奖外，还是史蒂文斯技术学院的名誉工程博士、美国机械工程师协会高级会员、法国土木工程学会会员、英国工业管理学会会员、捷克马萨里克学院院士、国际劳工局的科学顾问、国际科学管理委员会中的美国代表。
　　克拉克继承并发扬了亨利·甘特的管理思想，他强调管理中对人的关心，以人为中心设计管理方案，并尽可能地改善工人的工作条件，谋求充分发挥人的作用。克拉克的宗旨有三：一是“消除妨碍工作流程通畅的所有障碍”，二是“自下而上地进行”，三是“不要把任何事物看成是静止的或不可能的”。而这三点，都必须围绕着组织中的人员展开。克拉克因在美国和许多国家推广他的管理思想和方法而取得卓有成效的成绩，于1934年荣获美国机械工程师协会和管理学会授予的“甘特奖章”。
　　华莱士·克拉克著作较多，包括1921年的《工长技术》，1922年的《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》，1924年的《工厂布局》，1925年的《车间和办公室中的表格》，1926年的《关于波兰独占企业的报告》，1944的《生产手册》等。此外，克拉克还在各种工程和管理学会的会刊和技术及管理期刊中发表了大量论文。
　　乔治·德·艾伯特·巴布科克（George De Albert Babcock，1875～1942）。巴布科克是一位经历丰富的管理者。他出生于犹他州科林纳，1897年在纽约费尔菲尔德军事学院毕业后，留在那里当教师。1900年又上了珀杜大学，获电机工程学士学位。此后，他曾经在锡拉丘兹大学任教，在富兰克林汽车公司从助理监督干到生产经理，一战后期曾任美国远征军军械供应主任，在伊利诺斯州的霍尔特制造公司任生产经理，筹建美国商务部的业务简化处，在底特律的道奇兄弟公司任制造工程师和副总经理助理，后来又在北卡罗来纳州经营自己的木材厂。1934年以后为政府工作，担任过民用工程局的地区工程师，农村电力局的管理工程师，联邦工程局的工程管理处长等职。在当时的管理研究者中，他恐怕是任职最多、经历最广泛的一个人。
　　作为行为科学的先驱之一，巴布科克的特点，是把科学管理和早期行为科学研究紧密结合为一体。他的贡献，都是在推行科学管理过程中做出的。在1908—1912年期间，巴布科克和泰罗最忠实的门徒卡尔·巴思一道，在富兰克林汽车公司推行科学管理。在把泰罗制用于汽车工业的同时，对其进行了类似梅奥式的改造和发展。其后在他的多个工作岗位上，他都对推行科学管理不遗余力，同时又把自己对管理的真知灼见渗透在其中。在职工咨询、工资方案和计划控制方面，他都有自己独创式的贡献。
　　在富兰克林公司，巴布科克最早实行了职工咨询制度，其基本内容，就是经理层与员工层的有效沟通，并加以制度化保证。这一创举，比后来霍桑实验推行的类似制度要早得多。梅奥在霍桑才发现了职工访谈的意义，提出把这种访谈作为改进管理方式的内容之一，而巴布科克早在富兰克林公司就已经把这种咨询访谈设计为整个管理制度的一个组成部分。在美国的一些工具书中，把巴布科克的职工咨询制度称为“企业管理当局在一个工业结构中针对人的方面的最早尝试”。在工资报酬方面，巴布科克制定了一种经过改进的计算工资率的公式。卡尔·巴思在为《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》一书所写的序言中，以数学家的眼光对这一公式大加赞扬，称：“巴布科克先生确定一个人基本工资率的公式，最早试图以绝对公正的观点，从所有各种可能的角度，来考虑这一问题”。这一公式的着眼点，是随着生活成本和职工个人绩效的变化而自动调整基本工资率。在计划和控制方面，巴布科克设计出了一种综合性多用途控制板，以形象地显示计划执行情况的方方面面。采用这种控制板，能够显示出工厂中每一计划的实际进展确切位置。他甚至还发明了用压缩空气管道来发布和传送指令的方式。后来在制造履带拖拉机和筑路机的霍尔特公司，在农村电力局等单位，他也推广了这种控制版。在霍尔特公司，巴布科克制定了一个时间跨度为两年、包含内容达二百万项作业的日程安排，实际运行中全部如期完成。他的这些努力，可以与甘特图表以及后来的关键线路法等贡献相媲美。
　　巴布科克的主要著作是1917年出版的《泰罗制在富兰克林公司管理中的应用》。论文有1914年《应用科学管理的成果》、《工艺程序安排和调度》、《使有效的工厂更有效》，1915年《实际生产的精确控制》，1916年《以事实为依据来确定个人的工资率》等。
　　哈里·亚瑟·霍普夫（Harry A. Hopf，1882～1949）哈里·亚瑟·霍普夫的一生成就辉煌，他出生于伦敦，16岁时移居美国，一边打工一边求学，先后就读于纽约大学商学院和法学院、哥伦比亚大学工商学院的夜校。在职业上，他从最低级的办事员干起，积累经验，最后在1922年起开设了霍普夫管理咨询公司，1936年当选为美国全国办公室管理协会高级会员，1947年被管理促进协会授予“泰罗钥匙”。霍普夫的名誉头衔极多，包括瑞典的皇家北极星骑士，捷克马萨里克学院名誉院士，英国、法国、德国、瑞士等国管理学会的通讯会员等。霍普夫是“最优学”的倡导者，对早期行为科学的发展做出了重大的贡献，主要表现在管理中人的因素和管理及组织的性质等方面。就连管理学大师德鲁克，早年还曾向他登门求教。在德鲁克提出的“目标管理”中，就有霍普夫的启示在内。霍普夫的管理研究，在一定程度上把科学管理和人类行为研究融汇到了一起。
　　霍普夫对高级经理人员的报酬问题有着独到的见解。他曾经从事过多年的办公室工作，在研究办公室职员的工资报酬问题时，他发现很少有人研究高级经理人员薪酬。当时人们普遍认为，经理人员的工作与工人截然不同，复杂多变，不易衡量。霍普夫对此进行深入分析，批评当时通行的利润分享、优先购买股票、部分薪水延期支付等报酬方案，主张把报酬与经理人员的绩效挂钩。为此，他提出了相应的衡量高级经理人员工作绩效的原则和标准，建立起经理人员的绩效工资体系。这一研究，弥补了当时管理学研究的一个薄弱环节。
　　霍普夫还从企业经营的整体出发，提出了“最优学”思想。他把最优状态解释为“一个工商企业使其规模、成本和人力等因素处于持久平衡，以便最大程度地实现企业目标的一种发展状态”。从最优化出发，霍普夫重新确定了企业效益与社会服务的关系。他指出，工商企业往往首先追求收益最大化，其次才是为社会服务。也就是说，企业的服务，从属于收益最大化。霍普夫认为，这种理念颠倒了企业社会职责与营利目标的关系，企业应该把为社会服务摆在首位，因为服务才能够实现收益最大化。在这一点上，他和丹尼森的观点异曲同工。从整体性出发，霍普夫对一般人强调的“企业成长”也提出了异议。他通过对现实的分析指出，公司的成长目标往往是一个“虚假的朋友”。所谓企业成长，经常会为了某一部分利益而牺牲另一部分利益。所以，不宜片面追求企业成长，而应当努力使企业进入最优状态，即实现并保持企业经营中的所有因素平衡，这种平衡，通过科学的设计、运用科学的方法可以达到。也就是说，霍普夫认为，科学方法不是用于某个局部，而是用于企业整体。这个整体包括了企业的政策、组织、人员、思想观念等所有方面。由此，科学管理和人的因素被统一起来。
　　为了推广自己的思想和方法，霍普夫创建了以他的姓氏命名的管理学会，并以此作为进行管理研究和教育的中心。他曾在1938年创建管理协会时说： “我将曾经从事过的许多活动的动机归结为一种方案。这种方案曾经长期孕育在我的心中，这就是创建一个学会。这个学会要探索管理的科学基础，能够对工商业经理人员的培训发展做出贡献，并能成为管理学家的世界中心和交流中心。这些以及其他的附带目标对我来讲是促进管理的职能所必不可少的。”
　　霍普夫的主要著作有：1940年为马克斯主编的《新民主制下的公共管理》撰写了第七章《管理协调》，1946年与亨利·林克合写了《人民和书籍》。论文有： 1915年《作为现代办公室组织中一个因素的计划部门》，1917年《总部办公室组织》，1921年《作为工业安定的一种手段的工资标准化》，1923年《办公室计划中的物质因素》，1927年《银行组织问题》，1930年《有效作业的住房建筑企业组织》，1931年《管理向何处去》，1932年《组织的演变》，1933年的《管理工程师的目前状况、责任和未来》，1935年《管理和最优状况》，1937年《企业管理和科学观点》，1943～1945年《管理的新展望》，1944年《组织，经理人员能力和进步》，1945年《经理人员的报酬和成绩》和《管理文献探索：经过训练的实际管理工作者应该知道的五十本书》，1946年《使工业组织适应于变化中的条件》，1947年《过去十年种组织的演变》、《管理中的历史观点》和《对经理人员的激励》。
　　显然，上述人物的努力同梅奥不同，他们不是站在科学管理的对立面，而是作为科学管理的排头兵而研究管理的。他们的贡献同泰罗的门徒库克类似，就是用对人的重视（包括对个人的心理重视和对群体的团队重视）来矫正科学管理实践中的纯技术偏差。反过来，他们的研究在人际关系和社会群体方面的观点又同梅奥高度吻合，这种合拍使得早期行为科学的发展更为全面。