翡翠湾*有机团购

铁鸟

    翡翠湾一定要做好一个角色：市场造型师。
    我们的渠道商/合作方，乃至终端客户，他们往往并不知晓他们真的想要什么。他们的需求往往是模糊的，他们的行动层往往和他们的意念层是背道而驰的。这时候，我们需要协同和帮助他们找到他们真正想要的价值。这种价值必须是实际的/能通往理想层面的/有实现力的。当我们将客户需求用市场模式实现并加以固化的时候，就是翡翠湾市场通路达成的时候。
    翡翠湾要有翡翠湾的坚持。第一，翡翠湾没有大客户，一和一个亿的待遇持平；第二，鼓励供应链条之环节的有序扩展---从当下既成的“极短链”出发，向着效率需求的渠道需求的“恰当链”前进。一方面，坚决做直达B2C，永不放弃；一方面，坚决对B2B做全方位的支撑。渠道，就像吃饭的筷子，天天手抓饭是要闹肚子的。
    苍舒预判：
    有机市场是和团购市场逆驰的市场。我翡翠湾及我各合作方，绝不应该介入到这个方向上去耗资耗力。即便称之为所谓的“有机团购”，当下也只有一种破击方式，即订单种植---集结和邀请可靠的有机基地，按需种植，用“帮助有机农场达成的种植风险度的降低”折换成消费者的采购价格的下降减免。
    但，似乎，假如说，有机团购是关注于“重复购买”，则可行了。这是有机团购的唯一出路。但如何实现呢？第一，摆脱以价格为目的的团购模式，培养和建立以快速供应和配送效率为目的的团购组织；第二，辅助团购组织商业化/自觉化/服务品质化，打破团购组织公益化/自发化/自生自灭的怪圈圈。

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    团购网站已经成了中国创业者的新乐园。
    团购网站鼻祖Groupon取得的巨大成功让很多人似乎看到了在短时间内打开财富之门的途径。在这一商业模式被引进中国的一年多里，大量模仿者一哄而上---在过去一年里，初具规模的团购网站达到了1880家，这还不包括那些已经死去的或者并无生命力的700多家网站。
    回顾过去历次的互联网创业大潮，似乎很难找到像团购这样“如此低门槛，看上去又那么容易成功”的商业模式。
    Groupon刚刚拒绝了Google高达60亿美元的收购计划，他们认为自己的价值将远远超过这个价格。这一行为无疑极大地激励了全球团购网站的创业者，他们因此相信：如果能将这一模式复制到自己的国度，成功将唾手可得。
    乐观的心态弥漫着整个团购行业。然而，他们必须意识到，所有低门槛的行业都必须面临惊人的淘汰率和更加残酷的丛林法则。在巨头出现并为这个行业树立新的门槛之际，很多参与者将折戟沉沙---这一幕在团购网站上演将毫无悬念。最后只有大约十家团购网站会成为幸存者---这个预计是否会成真姑且不论，唯一可以肯定的是，在团购网站的黎明到来之前，在这个越来越拥挤的行业，一场惨烈的厮杀不可避免。
    乱世
    年初，美团网/糯米网相继推出了高达1.3亿元和2.0亿元的广告投放计划，拉手/满座/24券等网站也表示：今年将是树品牌的一年。将大力加强广告投放力度。
    为了聚拢人气，有网站推出了以房子汽车为奖品的抽奖，iPadiPhone等更是成为团购网站的常规奖品。
    拉手网CEO吴波说：大家都吃了兴奋剂。
    作为目前团购网站近乎疯狂的广告投放的参与者，吴波很无奈地表示，这并非出自他的本意，因为投入和产出已经偏离理性的轨道。他说：原来以为团购是在跑马拉松，不需要吃兴奋剂，但现在发现需要跑200米500米，别人都在吃，有点害怕，就咬牙吃了。
    吴波已经意识到2011年对他们生死攸关，这同时也是大部分团购网站对今年形势的判断。
    满座网CEO冯晓海给自己的时间更短。冯晓海说：三个月以后真正排名就会比较清晰了。
    冯晓海认为，洗牌从去年10月就已经开始，已经有一波网站在这个时间点之后倒下。在未来的三个月，将会有新一轮的淘汰浪潮。因为从行业的规则来讲，基本上三个月是一个价格战周期，包括广告推广/促销的阶段性效果，都将在三个月内显现。但他认为，那些在这一轮竞争中失败的企业未必会就此消失，而是可能被第二集团化。
    最令中国团购的先行者们担忧的，可能是Groupon的强势入侵。这家当今世界最具潜力的网站（据传其IPO规模将达150亿美元）和它自视甚高的创始人Andrew Mason想到中国市场几乎是理所当然的事。他们以一种强悍的方式进入中国，虽然至今看上去一事无成，但至少已经打乱了中国同行的发展节奏。
    吴波承认，如果不是感到Groupon的威胁，他们不会往广告市场砸那么多钱。
    本质
    在中国团购市场最终沦为大公司的殖民地之前，大多数团购网站并不打算举起白旗。毕竟，如果那些互联网大佬能单凭自身的资源优势轻而易举地接管这个市场，那么Google还有什么必要花60亿元收购Groupon呢？
    国内团购网站达成的共识是：
    第一，他们在中国市场确立的优势不会轻易被撼动；
    第二，团购在中国经过一年多的发展，如果要寻求空间，必须在市场细分和提升服务质量上做文章；
    第三，对一个线上（网络平台）和线下（营销队伍）相结合的商业模式来说，管理水平尤为重要；
    第四，弹药必须充足，必须有资本作为支撑。
    Groupon在美国所获得的佣金比例高达50%，而在中国，佣金往往很难超过10%。激烈的竞争让整个行业的利润率变得很薄，如果没有增值服务，行业的生存环境将变得更加苛刻。
    浪淘金公司CEO周杰认为，从营销角度来看，团购的本质是一个促销信息的渠道。比如Groupon核心资产是5000多万的邮件列表，有66%的打开率，有非常活跃的促销信息的发放通路，这个通路为它形成了很好的效益。在美国，商家跟它合作，有庞大的数据库，能够大量有效地发送信息；大量的销售额，大量的新客户，大商家愿意做出大幅度的让利，因此更多的会员愿意加入。团购网站的典型特点是促销信息的一个渠道，最终谁能赢，就看谁能积累有效的邮件列表，或者会员库。
    冯晓海认为，对于团购网站而言，最大的特点是用户在网站消费的痕迹或者信息的不断积累和留存，网站能分析到用户家在哪儿/喜欢吃什么/朋友是谁/年龄大概多少。基于这些精准的数据分析，可以不打广告，直接送服务，帮助客户完成营销。
    冯晓海说，我们在做整个团购的时候，一定要成为产业链中增值的一环，必要的一环，生意才能做长久。在他看来，团购只是一种表现形式，其本质是为谁服务。
    资源
    除了对这个行业进行重新的定位和梳理，在决战到来之前，占有尽可能多的资源尤为重要。
    团购网站作为商业模式，与传统的互联网模式，最大区别可能在于：它必须借助大量线下人力去完成诸多环节，包括商家的开拓/物流配送等等。
    冯晓海一直在提醒员工：不要把自己看成一个互联网公司，我们是在用互联网的方式做传统的事情。
    对大多数团购网站而言，其营销队伍无法通过虚拟世界的力量获得，而必须是实打实的人力投入。拉手网每个客户评价需要捆绑一个销售人员。对于扩张中的团购网站而言，销售人员将是一支庞大而关键的队伍。
    当然，团购网站需要争夺的资源不仅仅是营销人员，还有商家/未开发的城市，以及各路犹豫不决的资本。
    团购面对的是本地服务市场，本地化的采购与服务是团购网站成功的根基。在北上广这些大城市的争夺趋于白热化之际，二三线城市的圈地也逐渐展开。此外，团购网站还对传统互联网公司的领地发起了冲击。
    拉手网已经开通了酒店频道。在开通酒店频道之前，拉手已经在广州上海做过酒店团购，效果特别好，一些用户希望更常态化。同时，在东欧的一些团购网站，卖得最好的是旅游。当吴波注意到携程惊人的市值和旅游市场的惊人需求之后，跟携程抢生意的想法油然而生。
    虽然目前团购市场的争夺如此激烈，但电子商务市场的快速增长在某种程度上稀释了这种竞争的残酷性。据统计，中国通过互联网浏览商品或者服务信息的人占到了整个网民人数的80%，但有实际购买行为的只占35%，其中的巨大落差意味着团购网站仍有很大的发展机会。谷歌和百度竞争的时候，想把对方的忠诚用户转过来都不容易，两个都在用的是新用户---团购市场也是类似的。
    强调分享，这可以理解为一种生存策略，同时也是中国团购市场的客观写照：竞争很激烈，空间也很大。

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        自2010年1月，国内首家团购网站“满座网”上线，拉开国内团购序幕。随后仅一年时间，团购网站如雨后春笋般，从无到有，发展至上千家。如今，团购鼻祖Groupon入华，腾讯/360/网易等互联网巨头纷纷打入团购市场，加入本已竞争激烈的百团大战，江湖一片腥风血雨。
        几大互联网巨头纷纷进入团购市场，但其“入行”方式各不相同。
        腾讯/淘宝直接杀入团购领域，展开线上线下的竞争。腾讯更是联手美国团购鼻祖Groupon。
        此消息一出，对国内团购行业产生不小震荡，很多中小型团购网站担心自己会没有活路。当下国内团购“老大”拉手网似乎也感到了不小的压力，一度有消息传出：拉手网将与F团合并，共同应对Groupon入华。
        360和网易则采取上线团购导航业务，曲线进军团购领域。
        有数据显示，目前我国团购网站已达2600多家，平均每日新增10.5家团购网站。团购网站的迅速兴起，带来的只是一片虚假繁荣。当下，实际上，团购行业乱象丛生---消费者因团购遭遇的交款无货/难以退款/货不对版/个人隐私信息被泄露等等等问题不时出现---这些问题不仅让消费者蒙受损失，也有碍于团购行业健康有序的发展。
        眼下，团购行业竞争异常激烈，团购网站要想谋求长远发展，经营模式创新以及做好用户满意度是关键。像Groupon这样具备规范化/标准化经营管理能力的团购网站的加入，以及本身就具备一定实力且发展成熟的互联网公司如网易/淘宝/360等的参与，势必会打破国内团购行业现有格局。国内团购网站洗牌在即。

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        一月某个下午，国内团购网站“满座网”的前台接到了一通电话，对方声称是一家“新开张的礼品公司”：只用凭一条内含电子券的手机短信，就可以为满座网全体员工提供试吃其巧克力产品的机会，因此需要得到满座网全体员工的通讯方式。
        年轻的前台没有起任何疑心，仅几分钟的功夫，对方便轻松得到了这家在中国销售规模位列前五的团购网站所有员工的联系方式。
        随后，满座网COO王珂深感蹊跷并回拨了那个陌生号码，震惊地发现：对方并不是一家礼品公司，而是国际知名的人力资源公司万宝盛华中国总部。
        谁都知道，万宝盛华受雇于Groupon。而且为了早日实现其中国区域战略，Groupon这次雇用了多家猎头公司帮助它在国内储备人力。
        面对这场外国同行的挖角大战，目前国内排名前20的团购网站选择了“抱团”的方式，对外联合下达了“封杀令”：只要曾在Groupon任职或兼职过的员工，未来“联盟”内各团购企业将永不录用。
        从业人员的经验是吸引Groupon挖角的最关键因素。目前最频繁遭到挖角的一般是负责销售和市场的人员。老销售员工，手头必定会积累大量的线上商家资源，拥有了这些富有经验的销售人员，也就等于拥有了本土的商户资源；那些资深的市场专员，对中国市场的现状都有了深入的了解，能够帮助公司实现精准的广告投放。这些对于一个团购公司来说，都是非常重要的。

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团购网站

并非真正意义上的互联网公司，也非技术密集型企业，而是资本和劳动力密集型产业。

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海龟（Groupon）富二代（腾讯）的联姻让土鳖（本土团购商）捏着一把汗：它们太有钱了。

前雅虎中国总裁谢文则预计：Groupon将在中国高端团购市场占到50%以上的市场份额。

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Groupon入华一个多月，奉行的是“焦土政策”即，以高于业界2-3倍的薪水到竞争对手挖角。

如果挖过来的人达不到公司的要求，就迅速炒掉。

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Groupon在犹豫：是否在中国照搬美国“每日一单”的模式？
所谓“每日一单”，即，每天只推荐一家商户的产品。
在美国，Groupon拥有5000万注册用户，有效邮箱达到率为66%，
通过超低价格向这些注册用户发送信息，一天一单也有足够的商业价值。
但在中国，本土团购厂商采用“一日多单”，吸引多家厂商同一天打出促销广告。
改？还是不改？
这对Groupon是个难题。

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Groupon在中国计划只选取大型/高品质商户合作，并有可能极力压低商家的折扣数，即，

绝大部分商品可能会以低于5折的价格对外销售。售后，Groupon和商家的分成比例为5:5。

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    目前，中国，团购网站与商家的分成比例基本为1:9---商家以较低价格对外销售后，将会获得绝大部分收入。有些团购网站甚至担下了亏钱的损失。且有的团购网站和商家签订合约时是50元，真正对外销售时却只卖40元，不计自身经济利益，只为争夺更多用户。

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2011年是团购高速发展一年。预计全年团购销售额将达到200亿元，是2010年的十倍。

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    旧的电视购物也好，新的团购网站也罢，不谈它是风起云涌，不说它是妖魔鬼怪。定下心神仔细瞧：唯一判断该行业个体组织的本质价值的基点是：其客户群之跨年度的重复购买率。

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    优质的市场环境必然是产能过剩状态下的市场环境。
    虽然当下产能的极端过剩，造成了团购的不合理疯狂。但合理的产能过剩的状态下，也会有合理的团购的生存空间的。团购就像百货店，一旦产生，长时间不会消亡。
    做一个“能让老百姓过日子”的团购，才是团购的最高境界。例，组合式团购，例，管家婆式团购，等等等，总之，必须建立在跨年度的重复购买的基础上，这首先是一个信任机制/信誉平台，若此，才可能有高端的团购模式的出现。