TrialPay CEO Alex Rampell《电子商务长尾时代的终结》

铁鸟

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        上世纪八九十年代见证了夫妻店的缓慢消亡，取而代之的是沃尔玛等几乎销售所有商品的超市。不管你怎么看待这种趋势，这在经典经济学意义上是有好处的：通过批量采购，沃尔玛可以从供应商那里拿到更低的价格，然后把低价传递给消费者（有人指责沃尔玛把夫妻店赶尽杀绝，然后又开始提价）通过聚集大量商品，沃尔玛可以吸引消费者购买生活必需品（有时低于成本价）并且借此交叉销售其他冲动型商品。
        沃尔玛彻底占领全球的障碍只有一个：地理因素。
        和沃尔玛零售店相比，沃尔玛网站Walmart.com好比九牛之一毛。有的地方把沃尔玛拒之门外，比如纽约市。还有些人住的地方离沃尔玛太远。
        但没有人可以远离UPS或联邦快递，并且类似沃尔玛的聚集效应会在互联网上更加明显。网络上的“沃尔玛”是亚马逊。
    通常消费者选择零售商时会考虑以下五个因素：
    价格（实际零售价+“部分”交易费用）
    地理（距离消费者的远近）
    选择面（有我穿的型号吗？有特殊型号吗）
    服务/品牌（我信任/喜欢他们吗）
    体验（购物方便吗）
        电子商务的价格更加透明，类似沃尔玛的聚集效益更加明显，没有明显的地理障碍，这也能解释为什么美国有4.1万家实体鞋店，而在网站成气候的只有5 家。这样只剩下选择面/服务和体验。
    选择面可以解释为什么SquashGear.com这样的小网站也能发展壮大，服务可以解释Zappos的销售额可以达到10亿美元。
        危险之处在于当一个细分市场长大时，会遭到亚马逊（网络版沃尔玛）的入侵。我敢肯定，如果Squash成为美国第一大运动品牌，那么亚马逊会通过低价和全球领先的物流引擎将其挫败。
        如果你想在电子商务领域创业，记住不要在地理和价格上做文章。但你可以这么做：
        打造更好的用户体验：买订婚戒指就找BlueNile；买鞋就找Zappos。有时候亚马逊最大的优势也是它最大的劣势。有的东西就要与众不同。
        小众化De-Commoditize：如果你只是经销一种普通商品，那么你最好能在价格上占优，但这很难做到。Diapers.com是为数不多的几家可以摆脱亚马逊束缚的公司之一。如果你能给你的定单添加独一无二的东西（比如方便用户购物的专用软件），你就可以获得差异化优势，给消费者提供更多价值。比如你经销维生素，那么你可以开发一个智能手机应用提醒用户用药时间，并且将其绑定要每个订单中去。
        为买家和卖家打造一个市场，不要当经销商。Etsy，eBay，IronPlanet，Copart，Elance 通过专注于网络效应的防御手段创造了巨大价值。网络效应远未饱和，从保姆到钢琴课等行业都还没有建立垂直市场。最理想的市场往往是那些人们经常购买的东西，卖家只有几家，并且不需要经常互动。比如你可能喜欢去不同的饭馆吃饭，但你通常几年都去找同一个老师学钢琴，所以OpenTable要比钢琴课市场大就不难理解了。
        去中心化的电子商务：谁能在价格上打败亚马逊呢？答案是那些在亚马逊上买东西的公司。离开Kindle，亚马逊只是一个经销商，给别人的产品定价，所以这些公司可以通过直接面向消费者销售来打败亚马逊。但大部分公司无法做好这一点，并且不愿意冒险和亚马逊发生渠道冲突。并且消费者更喜欢在超市里买东西，而不是小卖部里。设想一个去中心化的电子商务世界：在综合购物meta-shopping车或综合钱包的帮助下，你可以在任意多家厂商的商品中选择。这可能是一个高不可攀的目标，但这是一个重要的机会，如果体验和服务部分做到位的话，可以在价格和选择面上击败亚马逊。

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生鲜，同消费者日常生活关系密切，是购买频率最高的商品。

大城市消费者，往往会把“超市是否经营价廉物美的生鲜”作为购物场所的首选条件。

因此，超市的“生鲜区”被称为超市经营的命脉，是“集客力”的重要来源。

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        我记得在一次YC聚餐后回来，我和Emmett检讨了有关Kiko的一些战略，这时，我的头脑中突然闪过了一个奇特的想法：要是你能在网络上听到声音节目会怎么样？视频的呢？实时视频的呢？这样，我们的讨论一步一步向前展开。
        一个围绕某人7天每天24小时生活的不间断的实时视频节目会不会有人愿意看呢？要是我们能再为这个节目搭建一个供观众讨论交流的社区呢？
        天哪，我一下子兴奋起来了，这不是一种全新的娱乐方式吗？
        于是我开始在YC的聚会上提我的这个想法，我甚至连名字也想好了Justin.tv（以我自己的名字命名）而且在一次去华盛顿的路上，我将这个想法告诉了我的父亲和大学好友Michael Seibel。终于我觉得我可以将自己从Kiko的挫败中拉回来了。此后，我和Emmett还想到了其他的创业点子，其中我最喜欢的一个想法是：开发一个网络应用，将博客里的RSS内容输入进去，重新排版并以杂志的形式打印出来。
        怀揣着我自己得意的想法，我来到了Y Combinator合伙人Paul Graham的家里。
        我去的时候，Robert Morris也在，我于是向他们两位介绍了我的从博客到杂志的应用的想法。但是Paul似乎兴趣不大，他觉得不会有很多人使用。这时，他问我：还有其他的想法吗？
        我于是将Justin.tv说了出来。因为我觉得我有激情去做这个项目，而且创造一个全新的娱乐方式也肯定会有很大的市场（异想天开吧）听我讲完后，Paul有点心动了。但是Robert对此的看法是：我愿意投资，但是我仅仅是想看你这个愚蠢的想法能做到什么地步。
        最终我和Emmett还是拿到了一笔5万美元的投资。
        6个月后，我们招募了两位共同创始人（Kyle Vogt：我们的硬件专家，是我们连哄带骗从麻省理工学院拉出来的；Michael Seibel：我的大学好友，担任我们公司的“制片人”）一切开始了，我们建立了一个网站，挂上了视频播放器和聊天应用，并且设置了两台摄像机捕捉，编码并形成实时的视频流媒体，我们还和内容分发网络商合作以支撑我们的实时视频流量，后来我们也还拿到了几十万美元的融资。
        现在你也许会问我：当时的计划是什么？几乎没有。将一切搭建起来，等着看情况，应该不算计划。
        事实上，我也不得不说：当时，我们做得很糟。为什么呢？
        01. 我们没有计划。我们只是想当然地认为，网站人气来了以后，我们就可以靠卖赞助卖广告生存下来了。而且我们也没有增加和放大我们的节目的计划，对流媒体和顾客获取成本不太清楚，对出售广告也一窍不通。
        02. 我们不明白整个行业的情况。不明白广告商愿意为什么样的内容花费广告费，也不明白用户愿意观看什么样的内容。
        03. 我们起先依靠的是专有的硬件设备。天使投资人曾告诉我们采用商业设备，但是我们没听。可笑的是，几个月后我们开始转向笔记本了。
        04. 我们企图建立一个基于“疯狂流行节目”的事业，但是我们没有任何制造这种疯狂流行节目的经验。我们熟知网站建设，但是我们不太懂内容创造。天使投资者（Paul介绍认识的）多次告诉我们：几乎没有什么人愿意投资基于疯狂流行节目的项目，因为你必须要能持续不断地创造这种节目来满足观众的需求（eBay和Google就不同，因为，他们是平台，有大量的常规用户）。
        那么，我们为什么能走这么远呢？
        01. 我们够激情。我坚信，不管有没有内容创造经验，只要我们满腔激情地投入也能创造成功的新的娱乐方式。
        02. 早期天使投资经常是对人不对事。Paul曾告诉我：看好我的能力，就算我的想法完全不切实际，我也可能不断地去进行修改，最终成功地找出一条盈利途径来。
        03. 我们推销的够给力。几乎我们认识的所有朋友都为Justin.tv的想法感到兴奋，为什么呢？因为他们被我们自己的兴奋感染了。因而我们成功地让Kyle退学创业，让Michael辞职飞奔大半个美国加入我们。
        最终我们还是失败了。但，我每天都为我过去实践了这个想法而满怀感激之情。为什么？
        01. 我们打造出了一支强大的团队。我们4位创始人一路走来，现在仍然领导着公司。我们还招聘到了非常优秀的工程师和产品设计师。
        02. 我们从一开始就在不断地学习进步。在意识到我们的初始节目无法形成一个可持续发展的模式后，我们及时调整战略，走上了平台的道路，建成了世界上最大的实时视频平台。
        03. 我们终究迈出了创业的步伐。有些人总喜欢等---等到一切都有了，才开始创业。但，一开始看起来不切实际甚至是愚蠢的项目也可能在发展的过程中改造成具有伟大价值的工程（我想很多人一开始也认为Groupon是个难以实现的想法吧）想想，要是我们当初没走出这一步，我们现在有什么可以在此一说的呢？
        现在，我比任何时候都为Justin.tv感到更兴奋，为什么？
        因为我们可以将“过去4年多，创建世界上最大的实时视频平台中学到的东西”投入到我们的下一个项目中去，一一解决移动视频中出现的一系列问题。现在我们再次扬帆起航了，为我们的下一个伟大的项目全力拼搏。
        最后我想说：我的故事还没说完，等我下一个项目展开了，我会再和朋友们在此相会的。

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I just can.

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        在过去10年的大部分时间内，电子商务领域都是互联网创新的荒原。
        尽管一些社交媒体公司如Youtube/LinkedIn/Facebook/Twitter等都取得了指数级的发展，但新的突破性的电子商务创业公司却少之又少。我们有一组数据，当前互联网排名前15的公司中有7家是在过去10年内创建的，然而排名前15的电子商务网站中仅有1家NewEgg新蛋是在同时期建立的。
        传统的电子商务存在许多弊病，如顾客获取成本高，回头客少，运营成本高等，因而势必需要有一批新的创新性的电子商务公司来打破这种局面。而时机就在现在。首先电子商务市场已经是在线广告市场的4倍多了，然而实际利用率却只有4%。其次，一些创业公司也已经在构建更好的电子商务模式上迈出了成功的一步，尤其是当互联网进入到社交，位置和移动时代后，创新的机会更多了。
        以下就有一些优秀的电子商务创业公司的例子。Groupon（本地电子商务）Gilt（私人交易）Shoedazzle（固定会费模式）Shopkick（移动电子商务）Airbnb（下一代市场）这些公司有许多的共同点，他们让顾客的购物体验变得更加定制化，趣味化和痴迷化，他们通过口碑相传的模式降低了顾客获取成本，通过定期联系顾客的方式增加了终身顾客价值。此外他们还通过零库存的模式和拿到顾客付款后再付款给商家的模式大大改善了营运成本。
        我们今早就宣布了投资一家新型的社交电子商务创业公司One Kings Lane。该公司主要致力于帮助人们以较为优惠的价格获取优质的家具生活用品/厨房设备/食物/酒类等。我们投资它的原因很简单，因为它展示了一些社交商务创业公司成功的共同点。
        首先“左脑”和“右脑”同时发力。
        最为成功的社交电子商务团队将会同时包含高度开发的左脑和右脑。此处右脑指的是能创造引起客户深刻共鸣的用户体验的本能和激情，是公司早期成功的关键。在社交商务时代，创造这样的体验，你需要分三部走。首先，找到独特的商品；然后，给力的描述这种商品；最后，为这种商品打造优质的品牌。
        左脑则要求你能从初次接触客户到最后的交易都能精确而细致的分析这其中产生的数据。
        比如：
        右脑：One Kings Lane通过为客户精选独特的优质家具产品牢牢的抓住了客户的首次购物体验。
        左脑：该公司的许多高管人员都来自于Amazon，eBay等大型电子商务公司，有着优秀的数据分析能力。
        许多团队要么是左脑强，要么是右脑强。但是只有左脑和右脑都强的团队才会创造更大的奇迹。
        其次，痴迷和传播并行。
        社交电子商务网站取得成功的关键是要能够为顾客创造一种值得分享和传播的购物体验。
        分享的过程是会产生社会资本的。你分想糟糕的东西给朋友，只会透支你自己的社会资本账户；而如果你能分享优秀的东西给朋友，那就是在为自己积累社会资本。这种新型的社交电子商务模式也需要作一定的市场营销，但是其产生的用户痴迷（单个顾客终身价值）和传播价值（团体顾客价值）是传统的电子商务营销所无法比拟的。
        比如说我最先得知One Kings Lane就是从我的妻子和她的朋友那里听来的，而且她们也对这家网站特别痴迷。
        再次，重机制更要重市场。
        当前的新型社交电子商务公司都在向其他的社交媒体公司学习，比如邀请制，限时抢购，按期发邮件，邀请好友返利等。未来我们也会看到更多的公司模仿这些机制，但是有些会执行的很成功，有些可能不会。
        我们关键还要看一个创业公司所从事行业的潜在市场有多大，这个行业内的其他公司做得怎么样。
        比如市场：家具装饰的潜在市场总共有1500亿美元，而目前开发利用得还远远不够。已存在的垄断性公司：没有，而且稍大一些的公司提供的产品也不够独特优秀，产品龙蛇混杂令顾客难以分辨。因而One Kings Lane在这一领域大有可为。
        最后，我还想再次提醒一下大家我们正在迎来一个新型的社交电子商务时代。
        在这个时代，你愿意做一个购物者还是创业者呢？

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