日本*畠山芳雄《管理的基本：基本最无敌》12大基本原则

铁鸟

    第一大原则：所谓培养，就是使其改变。
    所谓培养人才，就是让对方改变。从商务的视点来看，目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但，不管上司如何想提高完成度，如果对方不想改变and就没有意义。从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为《组织一员and社会一员》and向好的方向转变。
    使对方转变的要点如下：
    01. 改正不良习性
    改正部下或晚辈的不良癖好and行为习惯，至少让Ta们改正到不使Ta人觉得不妥的程度。联络迟缓，不及时汇报，不具备团队精神，等等等，因人而异and需要改正的习性有很多很多。如若置之不理，不仅仅会影响工作的效率and公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。
    02. 培养新能力
    之前一直不能完成的工作，如今变得可以完成了。像这样持续地增加新能力是很重要的。
    每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望and决心，每年都必须增加些新的Ta们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工本人会更加自信。
    03. 改变态度
    改变员工对事物的想法and态度。例，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备；有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”and最近变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力and工作的成效。
    第二大原则：不要为了自己培养人才。
    有人误认为，部下只是管理者自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，有些管理者会误断：不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人。
    但，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另，绝不能为了工作更顺利地推进and就可以牺牲对人才的培养。
    部下不是工作的手段。正因为有人，公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下and晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项：
    一个是“工作方面”即，零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。
    一个是“人的方面”即，和部下形成信赖and被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养Ta们。
    只有这两方面同时兼顾，公司才会成长。
    同样不能忘记是为了什么而培养人才的。
    培养人才，说到底，是使部下的能力得到提高。为了使ta们成为未来的有为之人and所进行的行为就是人才培养。但，其中有人认为是“为了自己而培养人才”。
    例，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。
    有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人的和谐。如果在公司中，人更加关注该跟随谁and而不是该如何更好地完成工作，那么该公司已处于极其危险的状态下。
    培养人才是无偿的行为。
    对部下来说，有“因为我培养了你，所以你要听我的”and这样想法的上司令人生厌。另，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”and这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者and指导者自身的问题。
    不求任何回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点儿的进步，这样一心实干才是培养人才。
    第三大原则：人自己会成长，要相信可能性。
    想培养人才？and就不要在最初就断定ta行不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力；现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。
    如果你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。
    如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。
    暗地说坏话，and会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，and因为我们也这样认为and这些人就真的变得更加一无是处了。
    相信对方是一切改变的前提条件。
    从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。
    农业是播种有成长潜力的种子。一旦发芽，就浇水灌溉，助其成长。在秧苗弱小之时，为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助Ta以Ta的方式不断成长。
    人具有不断完善自我的冲劲and愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新员工以ta自身的方式成长，这是非常重要的。
    第四大原则：从示范开始。
    做给Ta们看，说给Ta们听，让Ta们试着做，不表扬就不能激励人。这是日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这句话道出了人才培养的精髓。
    有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断and认为对方能行and就让对方去干，and对方如果干得不顺利and它就大发雷霆，这种做法很奇怪。
    如要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒ta。在ta能胜任之前and要不断这样重复，否则ta永远不会变得能胜任工作。
    示范式培养法，之所以重要，是因其能让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为ta们什么都不了解and工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以往的经验and从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让ta们去做，让ta们体会成功，给ta们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。
    第五大原则：培养人才的正确步骤和方法。
    给新员工指导工作的第一步是示范给ta看，然后让ta试着去做，并表扬ta。
    然后，在入门阶段结束后，给ta布置具体的工作and一步步培养。
    这个时候，在职场中，如能明确规定新员工培养的步骤and顺序，则会更让人放心。
    最差劲的做法：没有确定这样的步骤，and总是将新员工分配到特别繁忙的部门，随便使用ta们。因为人手不足and所以权宜之计and将就着使用新员工，这样的想法and在新员工成长中是很有问题的。
    先让ta们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。
    另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。
    同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。
    指导责任人的工作有以下三方面：
    01. 示范给新员工看，让ta去做，给予批评指正，这样不断重复。
    02. 观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。
    03. 打开新员工的心，为ta排忧，教导ta正确的生活态度和方法。
    第六大原则：没有信任，就无法培养。
    部下只有信任上级的时候and才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级，不管如何激励部下，部下都很难有干劲。
    另，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。
    要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。
    人只有在干劲充沛and完全投入and一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。
    第七大原则：不喜欢的事情，自己承担。
    有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理and而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。
    对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但，考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。
    逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但，中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。
    第八大原则：指导，要适可而止。
    对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。
    有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但，实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。
    这种情况多出现在新上任的管理者等等等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或许，这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但，这样的做法有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。
    对部下的指示要适可而止。
    即使认为一定要说到十分，但，请忍一下，控制在八分左右，这一点是很必要的。通过将指示控制在八分左右and来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。
    过分放任部下，会让部下一无所获。但，过分细致的指示and过分的支持，不仅仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药，这一点应该铭记在心。
    第九大原则：真正的批评使人进步。
    表扬是培养人才的重要因素。但，同时，批评也是人才培养不可或缺的要素。
    但，很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，Ta他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。
    为什么不能提醒对方呢？这是因为站在领导岗位的人，都有一种潜意识认为对方不信任自己。批评难道不会招致对方的误解和反感吗？正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。
    这样下去，部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法and行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。
    站在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情and就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。
    从这个意义上说，用六分表扬and四分批评的平衡法来处理是很重要的。
    第十大原则：“真可怜”害死人。
    有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。
    但，这样会剥夺一个人成长的机会。
    自己先入为主地断定对方没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。
    人的能力，由于所调整and分配的工作不同，会有不同形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力，就不要让ta在过去的岗位上继续做了，不如给ta一个新工作看看结果怎样。
    重要的是，要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化and就很难再激发人的干劲。相反的，用别人意想不到的方法取得成功，或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就会骤然间变得有趣了。
    从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地，容许部下在试行阶段犯错误。
    第十一大原则：越忙碌，越能培养人才。
    很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了and没有精力去培养人才”。
    但，我认为这种想法是错误的。
    培养人才和忙或者不忙是没有关系的。
    支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了企业的成长。
    将忙碌挂在嘴边的人，或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在《培养=教育=学校》这样的联想思维。但，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作态度。
    一般，越是忙碌的职场，内部成员的能力提升得越快。工作繁多and人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率，并且因为需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母。
    第十二大原则：培养人才，也要活用组织。
    培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC（Quality Control品质控制）ZD（Zero Defect零缺陷质量管理）等等等小团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的集团性的人才培养也是很重要的。
    领导者应起的作用大致分为两种。
    一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有汇报会，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活动中也应经常问：进展得顺利吗？或者是讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组，这也是很有效的方法。
    另外一个作用是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持。如果团队找不到课题，就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小组领导或成员们一些建议。
    为了使工作有乐趣，大前提在于团体成员自主积极地努力并取得成果，领导者应该时刻关注并温暖地守护他们。

铁鸟

《这样的干部辞职吧》《这样的干部辞职吧02》《这样的干部辞职吧03》
《培养部下的0100条铁则》《干部的基本》《基本最无敌》
《回归基本》《员工革命》《管理者革命》《经理的职责》
《经营者到底应该怎么办》《服务的品质是什么》《新任经理基本工作》

铁鸟

你说帘外海棠，锦屏鸳鸯；后来庭院春深，咫尺画堂。
你说笛声如诉，费尽思量；后来茶烟尚绿，人影茫茫。
你说可人如玉，与子偕臧；后来长亭远望，夜色微凉。
你说霞染天光，陌上花开与谁享；后来烟笼柳暗，湖心水动影无双。
你说彼岸灯火，心之所向；后来渔舟晚唱，烟雨彷徨。
你说水静莲香，惠风和畅；后来云遮薄月，清露如霜。
你说幽窗棋罢，再吐衷肠；后来风卷孤松，雾漫山冈。
你说红袖佯嗔，秋波流转思张敞；后来黛眉长敛，春色飘零别阮郎。
你说暗香浮动，刹那光芒；后来玉殒琼碎，疏影横窗。
你说良辰美景，乘兴独往；后来红尘紫陌，雪落太行。
你说赋尽高唐，三生石上；后来君居淄右，妾家河阳。
你说玉楼朱颜，飞月流觞迎客棹；后来幽谷居士，枕琴听雨卧禅房。
你说高山流水，客答春江，后来章台游冶，系马垂杨。
你说锦瑟韶光，华灯幢幢；后来荼靡开至，青苔满墙。
你说天地玄黄，风月琳琅；后来月斜江上，云淡天长。
你说兰舟轻发，西楼月下忆姣娘；后来江湖两忘，只影天涯踏秋殇。
你说幽谷听溪，寻芳清岗，后来落花丁零，水涸潇湘。
你说霜冷长河，蒹葭苍苍，后来伊人何在？孤坐未央。
你说月洒寒江，玉柱琼梁，后来冷镜残钩，三更榻凉。
你说梦呓故园，桃花水里游鸳鸯；后来千山暮雪，老翅几回自奔忙。